بسم الله الرحمن الرحیم اخیرا شرکتهای نوپای فناورانه زیادی ایجاد شده است. بسیاری از دانشجویان یا تازه فارغ التحصیلان دانشگاه های خوب، در این شرکتها مشغول به فعالیت هستند. آیا تا بحال به تفاوت ارزش این شرکتها فکر کرده اید؟ کدام ارزشمند تر است؟ مدیران این شرکتها حتما به این مساله برخورده اند. با یک چارچوب ساده از کتاب «سختی کارهای سخت»، میتوان به عمق کم ارزشی بسیاری از این شرکتها پی برد! فرض کنید یک شرکت بزرگ میخواهد یک شرکت نوپای فناورانه را بخرد. چه عناصری به شرکت کوچک ارزش میدهد؟ یک چارچوب سادهxad ولی بسیار کلیدی که کمک میکند میزان ارزش یک شرکتهای نوپای فناورانه را درک کنیم، تقسیم بندی انواع اجزای ارزش آن به سه بخش زیر است: فناوری/کارکنان محصول کسب و کار کم ارزش ترین بخش شرکت، منابع مجزای آن مانند فناوری ها و متخصصان است. یعنی برای یک شرکت بزرگ، خرید یک فناوری یا جذب یک متخصص هزینه نسبتا کمی خواهد داشت. بخش پرارزش xadتر شرکت کوچک، محصول جذاب و روبه رشد آن است. یعنی بدست آوردن محصولی که ایده و بازار خوبی داشته باشد و به خوبی نیز توسعه یافته باشد، هزینه سنگین تری دارد. ولی بهرحال با هزینه متوسطی برای یک شرکت بزرگ قابل تهیه است. بخشی از شرکت که بیشترین ارزش را دارد، کسب و کار آن است. یعنی فرایندهای شرکت، مدیریت پروژه آن، تیم سازی آن، بازاریابی آن، قدرت تجاری سازی آ

بسم الله الرحمن الرحیم تابستان امسال بود که با دوره آموزشی CoachingOurselves آشنا شدم. این دوره آموزشی را آقای هنری مینتزبرگ، متفکر مدیریت، طراحی کرده و بر این اصل استوار است: مدیران بیش از اینکه در کلاسهای درس تئوری، پای گوش دادن به سخنرانیها و مطالعه کتاب درس مدیریت یاد بگیرند، با «تجربه کردن» یاد میگیرند. بنابراین به جای اینکه ساعتها وقت مدیران را بگیریم و برایشان کلاسهای آموزشی متعددی تجویز کنیم -کلاسهایی که معمولا پس از ساعتی تمام آموزههای آن فراموش میشود- بهتر است آنها را به تفکر کردن بر روی تجربیات گذشتهشان و درسآموزی از آنها سوق دهیم. آقای مینتزبرگ نقل قولی هم دارد: بهترین کتاب مدیریتی، دفترچهای است که هر مدیر از تجربههایش و درسهایی که از آنها آموخته است مینویسد! روال کار در این دوره آموزشی این چنین است که در هر جلسه (که تقریبا بین ۹۰ تا ۱۲۰ دقیقه) طول میکشد، ۴ تا ۶ نفر از مدیران سازمان گرد هم میآیند و در مورد یک موضوع مدیریتی بحث و تبادل نظر میکنند. محتوایی که در این دوره مورد بحث قرار میگیرد توسط محققان مطرح مدیریت نوشته شده و بر اساس تئوریهای مدیریتی بهروز است. این محتوا در یک جزوه در اختیار هر یک از مدیران قرار داده میشود. مدیران به نوبت صفحات این جزوه را میخوانند و در مورد آن بحث و تبادل نظر میکنند و تمرینهای آن را با یکدیگر حل می

در پست coachingourselves یک دوره آموزشی جذاب، کاربردی و مفید در مورد دوره آموزشی پرفایدهای نوشتم و گفتم که در پستهای بعد به بررسی ماژولهایی از این دوره میپردازم که برای جمعی از مدیران ستاد ویژه توسعه فناوری نانو برگزار شدهاند. باید دوباره ذکر کنم که حرف اصلی این دوره، «اهمیت داشتن تجربیات مدیران» و تلاش برای «درس گرفتن از آنهاست» بنابراین فضای دوره و گفتگوهایی که در جلسات بین شرکتکنندگان آن شکل میگیرد، به اصلاح باعث «جاافتادن موضوع» میشود. ۱- زمانی برای دیالوگ (Time to Dialogue) انواع مختلفی از گفتگو را میتوانیم نام ببریم: مجادله، مذاکره، مباحثه، طوفان فکری و دیالوگ. اما باید توجه داشته باشیم که وقتی چالشی در سازمان رخ میدهد، این تنها دیالوگ است که میتواند راهکاری برای خروج از بحران و حل مشکل را پیش پای ما بگذارد. ما در مجادله به دنبال «جبههگیری» در مقابل همهستیم، در مذاکره «لابی» میکنیم، در مباحثه یک طرح را «چکشکاری» میکنیم و در طوفان فکری به دنبال «ایدههای نو» هستیم اما در دیالوگ ما به دنبال «اکتشاف» هستیم. عملا وقتی میتوان گفتگوی دو نفر را «دیالوگ» نام گذاشت که در حین گفتگو به نکاتی دست پیدا شود و زوایایی از موضوع برای دو طرف کشف شود که پیش از این برایشان روشن نبوده است. بنابراین اگر مدیری با این پیشفرض وارد گفتگو با کارمندش شود که «من میدا